Экономическая библиотека
Экономика и финансы

Планирование является первой функций управления в соответствии с процессным подходом.
Планирование – это процесс подготовки решений на конкретный период о том, что, кем, как и когда должно быть сделано.

Известный американский специалист в области планирования  Р.Акофф назвал планирование проектированием будущего и желаемых путей его достижения. Он обозначил планирование как один из самых сложных видов умственной деятельности, доступных человеку.

Решения, которые относятся к плановым,  связаны с постановкой целей и задач, выработкой стратегии, распределением и перераспределением ресурсов и т.д. В принятии таких  решений состоит процесс планирования в широком смысле.  В узком смысле планирование – это составление специальных документов, называемых планами.

Существует три основных типа планов:

1) Планы-цели – это набор качественных и количественных характеристик объекта управления и его отдельных элементов в будущем. Они используется при большой неопределенности будущего.
2) Планы для повторяющихся действий. В них отражается порядок и срок осуществления деятельности в стандартных ситуациях.
3) Планы для неповторяющихся действий.

Они составляются для решения специфических проблем, возникающих в организации. Могут существовать в виде бюджета поступления или распределения ресурсов.
По срокам выполнения планы подразделяются на следующие:

1.    Долгосрочные (свыше 5 лет), в основном планы-цели;
2.    Среднесрочные (от 1 года до 5 лет), выполняемые в виде различного рода программ;
3.    Краткосрочные (до 1 года), имеющие форму бюджета, сетевых графиков и т.д.

Планирование базируется на ряде принципов:

• непрерывность – планирование рассматривается не как единичный акт, а как непрерывный процесс; при составлении планов должны учитываться достигнутые ранее результаты;
• гибкость, т.е. возможность в определённых пределах корректировки в соответствии с изменившимися условиями;
• координация – установление соответствия «по горизонтали»;
• интеграция – установление соответствия «по вертикали»;
• экономичность – затраты на составление плана должны быть меньше эффекта, приносимого его выполнением.

Самое главное требованию к планированию – это создание необходимых условий для выполнения плана.
Согласно А.Файолю: «План действий – это одновременно и предвидимый результат, и направление действий, которому надо следовать, и этапы, которые надо пройти, и методы, которые следует применять».
Существуют следующие этапы планирования:

1. Постановка цели – это чрезвычайно важный этап, поскольку он задаёт направление дальнейшей деятельности.
2. Определение предпосылок.  Предпосылки служат основой выбора альтернатив для построения плана. Поэтому на данном этапе нужно принять решение как поступить, если предпосылки (допущения) не реализуются.
3. Выявление альтернатив. Любое планирование предполагает набор пакета альтернатив. Такие альтернативы выявляются путем опроса либо обсуждения выдвинутых проблем в малых группах.
4. Выбор наилучшей альтернативы. Хороший результат можно получить в результате использования метода Дельфи, осуществляемого группой экспертов.
5. Ввод и исполнение плана.

В процессе эволюции менеджмента сформировались следующие методы управления организацией.
Организационные методы. С помощью организационных методов создаются необходимые условия функционирования организации, поэтому они логически предшествуют всем остальным. Посредством их организация проектируется, учреждается, ориентируется во времени и пространстве; ее деятельность нормируется, регламентируется и обеспечивается необходимыми инструкциями, фиксирующими расстановку персонала, его права, обязанности, специфику поведения в различных ситуациях. Эти методы создают лишь своего рода рамки, направляющие будущее функционирование и развитие организации, а поэтому по сути своей являются пассивными. К категории организационных относятся, например, методы формирования управленческих структур, методы создания трудовых коллективов, методы подготовки и проведения различных общественных мероприятий и т.п.

Административные методы активны, т.к. на их основе происходит вмешательство в саму деятельность. Они называются методами властной мотивации и ориентированы либо на прямое принуждение людей к определенному поведению в интересах организации, либо на создание возможности такого принуждения. Условием применения этих методов является преобладание однозначных способов решения стоящих перед организацией задач, сведение инициативы до минимума и возложение всей ответственности за результаты на руководителя. Наибольшее распространение имеют в военизированных структурах.

На практике административные методы реализуются в виде конкретных безвариантных заданий исполнителям, обладающим минимальной самостоятельностью при выполнении порученной работы. Применение данных методов может сопровождаться поощрениями или санкциями в отношении исполнителей за успешную или неуспешную работу, в т.ч. в виде премий или штрафов. Их особенностью является субъективность, отсутствие прямой связи с конкретными результатами, полученными человеком. Основной недостаток административных методов состоит в том, что они ориентируются на достижение заданной результативности, а не на ее безграничный рост, поощряют исполнительность, а не инициативу.
Экономические методы предполагают косвенное воздействие на объект управления. Непосредственным исполнителям устанавливаются только цели, ограничения и общая линия поведения, в рамках которых они сами ищут оптимальные способы решения проблем. Своевременное и качественное выполнение заданий вознаграждается различного рода денежными выплатами, которые являются не просто заслуженными, но и заработными. Поскольку размер выплат напрямую зависит от достигнутого результата, работник непосредственно экономически заинтересован в его улучшении. Однако, экономические методы имеют ограниченность, особенно применительно к людям интеллектуальных профессий, т.к. для них деньги – важный, но не самый главный стимул работы.

Социально-психологические методы предполагают два направления воздействия на поведение работника и повышение его трудовой активности. С одной стороны, они нацелены на формирование благоприятного морально-психологического климата в коллективе, развитие благожелательных отношений между его членами, изменение роли руководителя. С другой стороны – на раскрытие личных способностей каждого работника, помощи в его совершенствовании, что в итоге ведет к максимальной самореализации человека в своей деятельности, а, следовательно – к повышению ее эффективности.

Правовые методы управления – это совокупность способов воздействия субъекта управления на объект посредством правовых норм, правовых отношений и правовых актов.

Правовые нормы устанавливают место предприятия в отрасли, определяют характер и содержание отношений, в которые оно вступает с другими организациями, регулируют взаимоотношения администрации и работников. Предприятие, пользуясь правами, предоставленными ему государством, организует коммерческую деятельность, распоряжается средствами, заключает договоры, осуществляет право владения, пользования и распоряжения основными и оборотными фондами в пределах, установленных законом и др.

Правовые акты трудового и хозяйственного законодательства регулируют отношения между руководителями и  подчиненными; закрепляют право руководителя давать указания, а подчиненных – их выполнять; определяют меры ответственности работников за невыполнение указаний руководителя. Это право и меры ответственности обеспечивают необходимый уровень трудовой и производственной дисциплины. Правовые акты регулируют и поведение руководителей, определяя границы их полномочий, защищая от нарушения законности и чистого администрирования.

Идеологические методы управления. В условиях ускорения НТП требуются творческий подход к управлению, активное участие всех трудящихся в решении проблем предприятия. Однако побуждение к творческому труду экономическими, административными и правовыми методами воздействия на работников является недостаточным. Трудовая активность и развитие творческой инициативы работников во многом зависят от умения руководителя использовать в своей деятельности идеологические методы управления. Особенность их состоит в воздействии на поведение работников через неэкономические, социальные и духовные интересы, проявляющиеся в совместном труде. Важны такие проявления идеологии, как организационная культура, ценностно-ориентированное единство, корпоративный дух и пр. Создавая стиль внутриорганизационных отношений, которого придерживаются все работники, высшее руководство ограждает себя и организацию от негативных проявлений в поведении персонала.

Научные основы науки «Менеджмент» включают закономерности, принципы и методы управления.
Использование законов в организационной деятельности человека помогает ему наиболее эффективно достигать поставленных целей. Помимо общих законов социально-экономической системы, управление подчиняется своим собственным специфическим законом и закономерностям.
В управлении закономерность рассматривается как первоначальная формулировка закона на начальном этапе его теоретического осмысления и исследования. Закономерности характеризуют существенные особенности развития систем управления, носят объективный характер, не зависящий от воли и сознания людей.
Основные закономерности менеджмента имеют следующую классификацию:

1.    Единство системы органов управления

Данная закономерность отражает целостность системы и устойчивость её внутренних связей, общность целей и интересов всех предприятий, организаций и отрасли. Эта закономерность проявляется в единстве принципов управления на разных уровнях управления, разных организационных форм, основных функций, методов управления, процесса управления, требований к аппарату управления.

2.    Пропорциональность развития управления

Эта закономерность проявляется в пропорциональных изменениях управляемой и управляющей подсистем. Так, развитие товарооборота, материально-технической базы торговли требует пропорционального развития и аппарата управления.

3.    Централизация и децентрализация управления

Данная закономерность проявляется в обеспечении оптимального уровня централизации и децентрализации между субъектом и объектом управления, закреплении за ними функций управления, прав и ответственности. В последние годы происходит снижение уровня централизации и расширение прав предприятий. Это позволяет повысить оперативность и гибкость аппарата управления в выработке и принятии управленческих решений. Так, руководитель может передавать (делегировать) часть своих прав подчиненным работникам аппарата управления.

4.    Соответствие управляющей и управляемой подсистем

Такое соответствие обеспечивается действием организационных, экономических и социальных факторов. Так, повышение технического уровня управления на базе использования ПК требует соответствующего изменения организационной структуры аппарата управления. Чем выше социальный уровень управления, тем выше управляемость всей системы и тем меньше требуется усилий для согласования совместной деятельности работников.

Рассмотренные закономерности относятся к системе управления предприятием в целом, которая, в свою очередь, состоит из управляющей и управляемой подсистем. Соответственно наука управления изучает и закономерности, присущие подсистемам.
Рассмотрим характерные для управляющей подсистемы:

• изменение функций управления (возрастание роли одних функций и убывание роли других по мере повышения или понижения уровня управления);
• сокращение числа уровней управления (чем меньше ступеней управления в структуре, тем эффективнее и оперативнее управление);
• распространенность контроля (чем больше число подчиненных, тем меньше возможности контроля их действий со стороны руководителя);
• концентрация функций управления (стремление к большему сосредоточению управленческих работ приводит к созданию большего числа подразделений аппарата управления).
• Закономерности управления тесно взаимодействуют между собой и реализуются через принципы управления.

С течением времени названия и содержание принципов изменились. Так, в 90-е гг. ХХ в. получили распространение следующие принципы управления:
1.    Лояльность к работникам.
2.    Ответственность как обязательное условие успешного менеджмента.
3.    Коммуникации, пронизывающие организацию снизу вверх, сверху вниз, по горизонтали.
4.    Атмосфера в организации, способствующая раскрытию способностей работающих.
5.    Обязательное установление делового участия каждого работающего в общих результатах.
6.    Своевременная реакция на изменения в окружающей среде.
7.    Методы работы с людьми, обеспечивающие их удовлетворенность работой.
8.    Непосредственное участие менеджеров в работе групп на всех этапах как условие согласованной работы.
9.    Умение слушать всех, с кем сталкивается в своей работе менеджер: покупателей, поставщиков, исполнителей, руководителей и т.п.
10.    Этика бизнеса.
11.    Честность и доверие к людям.
12.    Опора на фундаментальные основы менеджмента: качество, затраты, сервис, нововведения, контроль ресурсов, персонал.
13.    Видение организации (четкое представление какой она должна быть).
14.    Качество личной работы и ее постоянное совершенствование.
В настоящее время существует следующая трактовка принципов менеджмента:

1. Едва ли не самым главным из них можно считать научность в сочетании с элементами искусства. Для эффективного руководства от руководителей помимо глубоких знаний требуется большой опыт, владение искусством межличностного общения, умение находить выход из безвыходных положений.
2. Процесс управления должен быть целенаправленным, т.е. всегда осуществляться не «просто так», а быть ориентированным на решение конкретных проблем, стоящих в данный момент перед организацией.
3. Важным принципом менеджмента является его функциональная специализация в сочетании с универсальностью. Их суть состоит в том, что к каждому объекту управленческой деятельности существует индивидуальный подход, соответствующий направленности и особенностям его функционирования. Футбольной командой нельзя управлять, например, так же, как и актерами на сцене, а научным коллективом по аналогии с воинским подразделением. Но все действия, сводящиеся к руководству людьми, должны иметь в основе своей нечто общее, универсальное, не зависимо от того, кто эти люди.
4. Любой управленческий процесс должен основаться на принципе последовательности. В ряде случаев последовательность управленческих действий может иметь циклический характер, предполагающий их повторение в том же виде через определенные промежутки времени. Циклическими часто являются текущее планирование, контроль, составление бухгалтерских отчетов и т.п.
5. Непрерывность осуществления хозяйственных процессов в организации требует соответственно и непрерывности управления ими, контроля и координации деятельности персонала. Это позволяет своевременно обнаруживать и решать возникающие проблемы, а, значит, обеспечивать стабильное развитие и функционирование организации.
6. Принцип оптимального сочетания централизованного регулирования и самоуправления отдельных элементов организации.
7. Учет индивидуальных особенностей и психологии работников, закономерностей  межличностных отношений и группового поведения. Это обеспечивает нормальный морально-психологический климат в организации и принятие взвешенных решений, которые будут надлежащим образом исполняться.
8. Обеспечение единства прав и ответственности в каждом его звене. Избыток прав по сравнению с ответственностью приводит на практике к управленческому произволу; недостаток же парализует деловую активность и инициативу.
9. Состязательность участников управления на основе личной заинтересованности в успехе, поддерживаемой с помощью разнообразных мотиваторов, таких как материальное поощрение, возможность продвижения по службе, самореализации, получения новых знаний и навыков.
10. Максимально широкое вовлечение исполнителей в процессе подготовки решений, причем уже на самых ранних его стадиях. Он исходит из того, что решения, в которые вложен собственный труд и идеи, будут реализоваться с большей активностью и заинтересованностью, чем «спущенный сверху».

Таким образом, принципы управления представляют собой руководящие правила, основные положения и нормы поведения, которыми должен руководствоваться аппарат управления при выполнении своих функций. Принципы определяют требования к системе, структуре, организации и процессу управления. От их правильного использования зависит во многом успех деятельности организации.
Реализация принципов в практике управления осуществляется с помощью методов. Методы управления – это совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения поставленных организацией целей.

В процессе развития менеджмента были сформированы следующие концепции управления организацией: управление по результатам, управление по отклонениям, управление по целям, стратегическое управление.

Суть управления по отклонениям состоит в том, что все цели, стоящие перед организацией и ее подразделениями формализуются в систему нормативов, отклонения от которых, выявленные в результате контроля, служат основой принятия управленческих решений. Руководитель включается в деятельность только в наиболее серьезных случаях, положившись в остальных на опыт и способности исполнителей.

Стратегическое управление на основе предвидения изменений исходит не из существующих условий, а из тех, которые могут сложиться в будущем и чьи признаки в данный момент отсутствуют. Основой управления является прогноз грядущей ситуации и обеспечение на этой основе выживаемости организации в длительной перспективе (разработка стратегической миссии).

Ввиду более широкого распространения, рассмотрим управление по целям (англ. Management by objectives).
Управление по целям (УПЦ) можно определить как процесс совместного определения членами организации целей для каждой должности и координации усилий по их достижению. В соответствии с целями высшего уровня работники совместно со своим руководителем устанавливают те конкретные результаты, которые они планируют достичь за конкретный промежуток времени. Хотя работникам предоставлена некоторая степень свободы в разработке планов достижения поставленных целей, эти планы также обсуждаются с руководителем с точки зрения их желательности, выполнимости и обоснованности. Руководитель регулярно анализирует успехи каждого работника в достижении поставленных целей. В конце планового периода произ-водится окончательный анализ, в ходе которого полученные результаты соотносятся с намеченными целями. Затем устанавливаются новые цели на следующий период.

Питер Драккер считается родоначальником этого подхода как пути осуществления целевого планирования во всей организации. УПЦ основано на той предпосылке, что, чем яснее понимается цель, тем больше вероятность ее достижения, а прогресс можно измерить только по отношению к поставленной цели.

УПЦ дает положительные результаты в следующих областях:
1. Постановка цели:
а) постановка конкретных целей приводит к более высокому уровню исполнения по сравнению с призывом сделать все возможное;
б) чем выше предполагаемый уровень достижения целей, тем выше уровень исполнения;
в) установление приоритетов целей помогает создать благоприятное отношение к УПЦ.
2. Знание результатов (обратная связь):
а) установление ясных целей и проведение частых обзоров хода работы всегда связаны с положительными результатами;
б) обратная связь улучшает исполнение при условии постановки целей, с которыми сравниваются ре¬зультаты.
3. Участие в управлении.

Установленные цели служат стандартами, по отношению к которым менеджеры могут периодически оценивать результаты своей работы. Если цели оказываются не достигнутыми, то проводится анализ причин срыва с целью выработки корректирующих мероприятий или для того, чтобы избежать таких ошибок в будущем.

Использо¬вание УПЦ  дает много преимуществ:
1. Повышается эффективность управления.
2. Совершенствуется планирование.
3. Эффективнее контроль. УПЦ способствует самоконтролю.
4. Улучшаются взаимоотношения между подчиненными и руководителями: снижается потребность в строгом контроле; подчиненные участвуют в процессе планирования, др.
5. Расширяются возможности подготовки руководителей.
6. Обеспечиваются стандарты и критерии для оценки исполнения.
7. Облегчается делегирование.
Слабые стороны УПЦ:
1. Недостаток поддержки высшего руководства.
2. Чрезмерное внимание к количественным целям и показателям.
УПЦ может быть эффективной программой, которая дает преимущества, связанные с постановкой целей, только если оно серьезно внедрено на предприятии.